Παρά την αναταραχή που προκάλεσε η πανδημία του COVID-19, οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα κατάφεραν να διατηρήσουν την ανθεκτικότητά τους και να ανταποκριθούν στις προκλήσεις της οικονομίας, δίνοντας με επιτυχία τη μάχη της πανδημίας. Σύμφωνα με όσα επισημαίνει μιλώντας στο ΑΠΕ-ΜΠΕ η Ευτυχία Κασελάκη, Εταίρος στο Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών και Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού και Επικεφαλής Ιδιωτικού Τομέα της EY Ελλάδος, «η μεγάλη πλειοψηφία των οικογενειακών επιχειρήσεων έδωσαν με επιτυχία και αυτή τη μάχη, όπως άλλωστε το έκαναν και στη διάρκεια της οικονομικής κρίσης της προηγούμενης δεκαετίας. Και αυτό συνέβη παρότι δεν διαθέτουν τα "μαξιλάρια" ασφαλείας μιας πολυεθνικής ή μιας μεγάλης εισηγμένης επιχείρησης. Θα έλεγα ότι αυτό οφείλεται σε δύο βασικά χαρακτηριστικά των οικογενειακών επιχειρήσεων: την ανθεκτικότητα και την προσαρμοστικότητα».
«Ξέρετε, οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν βρεθεί αντιμέτωπες με καταστροφικά γεγονότα ή και θανάσιμες απειλές, όπως πολέμους, υφέσεις, πανδημίες και οικονομικές κρίσεις που απειλούσαν την ίδια τους την ύπαρξη. Η εμπειρία αυτή τις υποχρέωσε να υιοθετήσουν μια πιο μακροπρόθεσμη θεώρηση, να οικοδομήσουν μακροχρόνιες σχέσεις και να ισχυροποιήσουν τα βασικά οικονομικά τους μεγέθη. Στα ανωτέρω χαρακτηριστικά θα πρόσθετα και τον συναισθηματικό παράγοντα» τονίζει στο ΑΠΕ-ΜΠΕ η κυρία Κασελάκη και συμπληρώνει: «Όπως είχε παρατηρήσει ο πρόεδρος της Riso Gallo, οι οικογενειακές επιχειρήσεις λειτουργούν "σαν την σκυταλοδρομία: παίρνουμε τη σκυτάλη από την προηγούμενη γενιά, και οφείλουμε να την παραδώσουμε στην επόμενη". Ο χρονικός τους ορίζοντας δεν είναι το επόμενο τρίμηνο, αλλά η επόμενη γενιά».
Πώς λειτούργησαν όμως οι οικογενειακές επιχειρήσεις μέσα στην κρίση και ποιες ήταν οι προτεραιότητές τους; Πρώτη προτεραιότητα, σύμφωνα με την κυρία Κασελάκη, ήταν η διαφύλαξη της υγείας και της ασφάλειας των ανθρώπων τους, και αυτό δεν είναι τυχαίο, καθώς στις οικογενειακές επιχειρήσεις παγκοσμίως, οι δεσμοί με το ανθρώπινο δυναμικό είναι, κατά κανόνα, πιο στενοί. Αυτό δε σημαίνει ότι δεν αντιμετώπισαν, παράλληλα, τις προκλήσεις της επιβίωσης και της προσαρμογής στα νέα δεδομένα, απλώς επιβεβαιώνει την πιο μακροπρόθεσμη θεώρησή τους.
Όπως προκύπτει από τα αποτελέσματα έρευνας για την επιχειρηματική ηγεσία στην Ελλάδα που παρουσίασε η EY εφέτος, το 70% των εργαζόμενων σε οικογενειακές επιχειρήσεις έκριναν ότι αυτές λειτούργησαν αποτελεσματικά στη διάρκεια της κρίσης, έναντι 56% των υπόλοιπων επιχειρήσεων. Αντίστοιχα, το ποσοστό αυτών που δήλωσαν ότι η επιχείρησή τους έδωσε βάρος στη διατήρηση θέσεων εργασίας έναντι της μείωσης του κόστους ήταν 44%, έναντι 30% στις μη οικογενειακές. Δεν είναι τυχαίο, συνεπώς, ότι οι εργαζόμενοι στις οικογενειακές επιχειρήσεις δηλώνουν ότι αγαπούν την εταιρεία τους περισσότερο από τους συναδέλφους τους που απασχολούνται σε μη οικογενειακές επιχειρήσεις.
Προκλήσεις μετά την πανδημία
Αναφορικά με τις προκλήσεις που βρίσκονται αντιμέτωπες οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα μετά την πανδημία, η κυρία Κασελάκη τις κατατάσσει σε τρεις κατηγορίες: βασική πρόκληση είναι ο μετασχηματισμός τους και η προσαρμογή στα νέα δεδομένα που δημιούργησε η πανδημία, με την απαίτηση της κοινωνίας και της επενδυτικής κοινότητας για μεγαλύτερη έμφαση στη βιωσιμότητα και στα ζητήματα ESG. Εδώ, οι πολυεθνικές και οι εισηγμένες επιχειρήσεις έχουν ένα προβάδισμα, καθώς έχουν βρεθεί αντιμέτωπες από νωρίτερα με τις απαιτήσεις των ρυθμιστικών αρχών, αλλά και των επενδυτών, για πληρέστερες αναφορές σχετικά με τις μη χρηματοοικονομικές τους επιδόσεις. «Συνεπώς, χρειάζεται περισσότερη δουλειά τα επόμενα χρόνια, και μια σημαντική πρόκληση αποτελούν τα ζητήματα διακυβέρνησης. Αξίζει να σημειωθεί ότι μόλις το 5% των οικογενειακών επιχειρήσεων παγκοσμίως έχουν γυναίκες στη θέση του CEO» σημειώνει χαρακτηριστικά.
Η δεύτερη μεγάλη πρόκληση είναι η εξωστρέφεια. Αυτό ισχύει σε ολόκληρο τον κόσμο, και πολύ περισσότερο στην Ελλάδα, όπου η επιχειρηματικότητα ήταν παραδοσιακά εσωστρεφής. Τέλος, η τρίτη μεγάλη πρόκληση είναι η μεγέθυνση (upscale). Για να μπορούν να ανταγωνιστούν στις παγκόσμιες αγορές, οι ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να μεγεθυνθούν, μέσα από συγχωνεύσεις και εξαγορές, αλλά και συμπράξεις και συνεργασίες. Στα ζητήματα αυτά θα αναφερθεί αναλυτικά το 3rd Family Business Conference που θα διεξαχθεί στη Θεσσαλονίκη στις 30 Νοεμβρίου, στο οποίο η ΕΥ Ελλάδος είναι και χορηγός.
Εστιάζοντας στα μεγαλύτερα προβλήματα που εμφανίζουν διαχρονικά οι οικογενειακές επιχειρήσεις, η κυρία Κασελάκη υπογραμμίζει ότι το σημαντικότερο πρόβλημα, τόσο στην Ελλάδα, όσο και στον υπόλοιπο κόσμο, είναι η διαδοχή και η επιθυμία εξασφάλισης της συνέχειας της επιχείρησης, η οποία αποτελεί και την κινητήρια δύναμη για τους επιχειρηματίες. Στην πραγματικότητα, μόνο το 30% των οικογενειακών επιχειρήσεων παγκοσμίως επιζεί μετά τη δεύτερη γενιά, και μόλις 13% μετά την τρίτη.
Επίσης, τονίζει ότι η οργάνωση της διαδοχής πρέπει να βασίζεται σε μια μακρά και σύνθετη διαδικασία που περιλαμβάνει την παιδεία που θα λάβουν οι διάδοχοι της επιχείρησης, την αφομοίωση των αρχών της εταιρείας, την ανάληψη θέσεων ευθύνης και, σε πολλές περιπτώσεις, την απόκτηση εμπειρίας πρώτα μακριά από την οικογενειακή επιχείρηση.
Άμεσα συνδεδεμένο με το ζήτημα της διαδοχής είναι αυτό της προσέλκυσης, αξιοποίησης και διατήρησης αξιόλογων στελεχών, καθώς πολλοί ικανοί επαγγελματίες αισθάνονται ότι στις οικογενειακές επιχειρήσεις υπάρχει μια «γυάλινη οροφή», που δεν τους επιτρέπει να αναπτυχθούν και να ξεχωρίσουν. «Οι έρευνές μας δείχνουν ότι το ζήτημα αυτό - και γενικότερα η διαχείριση ταλέντου - θεωρείται ως μια από τις κορυφαίες προκλήσεις για τις οικογενειακές επιχειρήσεις παγκοσμίως. Είναι, δε, χαρακτηριστικό, ότι βρίσκεται ψηλότερα στην ατζέντα των επιχειρήσεων που έχουν και τις καλύτερες οικονομικές επιδόσεις» σημειώνει η κυρία Κασελάκη και συμπληρώνει «για να αναστραφεί αυτή η αντίληψη της 'γυάλινης οροφής', χρειάζεται μια συνολική αλλαγή νοοτροπίας και, πολλές φορές, δύσκολες αποφάσεις από τη διοίκηση. Η εναλλακτική λύση για την προσέλκυση ικανών στελεχών είναι η παροχή υψηλότερων μισθών, αλλά αυτό δεν αποτελεί βιώσιμη επιλογή».
